觉的有用的麻烦支持下，给个心
     
       公司归属于农机流通行业，规模很小，但是很有前途。这里不讨论估值，因为对于小企业很难，风险和可变性太大。
      
       一 行业大环境：
         行业容量庞大而原始，在国家政策和补贴资金的支持下，在城市化进程下，农业人口减少，农业劳动力成本提高，土地集约化，农业生产分工化的趋势之下，在连年惠农政策实施，农村实际收入连年稳步提升的背景下，作为农业生产资料的农机行业面临着越来越大的实际需求，这几种合力造成了农机行业的年均15%左右的增长，市场启动是在04年，伴随着国家补贴政策的实施，08年的容量已经有2000亿。
      
       二 行业内竞争：
       “松散小乱差”，描述的就是农机流通领域的行业现状，机制灵活的农机流通企业不多，份额都很小，销售这个行业，体制不行，销售，服务，扩张都是做不好的。因为毛利率实在是太低了，仅有4%，没有强大的资本，灵活的机制，集约化的管理。跑冒滴漏就没利润了，只能维持现状，或者慢慢退出。只有那些机制灵活的，在保持统一的集约化标准化管理的企业，可以迅速的扩张，改造行业的流通链，从流通链的效率改善中获得和市场份额相对应的利润。谁跑的快，占住市场就是谁的，因为大家都很弱。
      
       三 行业上下游关系：
       上游较集中，厂商这几年日子比较好过 ，实力也较强。流通企业对于上游只是价格的接受者，没有什么要价能力和空间，只能按照销售量拿台阶返点，不过随着将来市场的变化，这些也许会有一些改变。但是对于上游来说，中国广阔的农村市场，深度直接接触消费者，这是个几乎不可能完成的任务，自己广撒网，深度和广度很难达到，成本却很高。渠道信息不畅，对厂商来说也是个问题，尤其是需求不明确的时候。他们也需要一个高效的流通体系。
       下游是农村消费者，选择产品的知识和途径有限，信息途径多是口口相传，最在乎的是价格，质量和售后服务。谁在这几方面做得好，就会对顾客产生粘性，特别在口碑相传之下表现更明显，在农业生产分工趋势下，很多合作组织都是重复购买，变化的是品种和数量。他们也需要一个满足他们需求的流通体系。能像去超市买菜一样，更多选择，更多服务，买了放心。
      
       四 行业对流通领域的需求：
       下游需求旺盛且持续增加，对售前售后服务的需求日增，上游却很难深度接触到直接消费者，这个任务要有流通领域来完成，而对应的流通领域却是个低效的体系，“松散小乱差”。相对于上下游的发展。这个体系已经不适应现代化农机流通的需求。那些率先改变自己，扩张自己，有效满足上下游需求的企业，就能给上下游带来一种价值，就将获得市场的领跑地位。
      
       五 现代农机流通企业的任务和实现途径：
       高效的深度的贴近直接消费者并提供服务。做到这一点，只能是不断的市场扩张，建立标准化卖场，给与客户选择便利和服务便利。通过规模化，管理高效化，对上下游提供他们迫切需要的服务来实现自己的利润和价值。
      
           吉峰农机的成长机会和限制瓶颈：
      
       处在良好的市场环境之下，你比别人快一点，资本雄厚一点，提供好的服务，不要犯大的错误，就有机会快速成长，占领市场，因为市场太大了，而对手都很弱小，企业所要做的就是面对无效的市场，使之变的高效，重构这个市场，扩大规模，降低成本，让渠道扁平集聚，就会创造出行业整合的价值。我的理解其实也就是所谓的破坏性创新。
       成长的途径无非就是外延和内涵两个方面，扩大规模和降低成本。
       扩大规模的效率表现在进入新市场的难度，成本，以及引入新客户的难度，市场的需求是否旺盛，公司只要做到不断的自建或吸收整合对手，就可以增加自己的市场份额，进行标准化的统一管理。扩大收入的难度并不高。公司近几年的100%收入增幅说明了这一点。
       外延方面：首先，扩张的成本不高，平均租金一个自营门店一年二十万，货是厂商的，多数不付钱，卖后才结帐，成本仅在物流和人员上，物流还是外包的，畅销货订货可是还先下订金的。异地扩张的门槛也不高，不存在什么歧视和限制。因为整个行业对手都很小，所以也谈不上市场准入市场保护的问题。扩大网点规模就会带来收入和利润的提升吗？在旺盛的需求之下，是可以做到的，自建不理想，可以收编当地经销商，导入标准化的管理就可以。公司现有网点开店一年多数就可盈利说明扩张难度不高，需求很旺盛。08年可以一年开出30家直营店，近乎原有规模的一倍。还都能盈利，说明开店的成本也不高。开店的速度可以很快，瓶颈是满足复合要求的企业人才培养。
       内涵方面：扩大收入规模会增收不增利吗？这个就在于管理能力和效率。公司近几年的毛利从5%升到13%,已经说明了一些问题。公司08年完成了财务的统一，第一阶段的整合完成。也就是说现在还没有体会到提高效率的成果，以后的ERP二期三期建设一定会对企业标准化管理节约成本造成良性推动。在集约标准化的管理之下，规模产生利润是一定的，首先销售阶梯返点就会造成盈利能力的不同，直接影响就是这个行业中弱者更弱，强者更强，尤其是对有充足的资本进行扩张的企业。行业竞争会形成马太效应。
       外延和内涵增长相结合就会产生复合效应，效果就是快速的收入和利润的同步增长。财务上就是伴随收入的增加，净利率也在小幅提升，管理层的能力决定了能创造多少增长的价值，优秀的管理层可遇不可求。从公司的发展历程来看，虽然很短，从收入和利润的增幅来看，公司已经反映了行业的荣景和自身的努力。如果说风险的话，那就是规范的优秀的标准化的管理是所有这些一己之私的展望的前提，基本功做不好，如立于流沙之上，行业不景气时就会暴露出来。
       吉峰农机的扩张路径和思路是非常清晰的，并且是可实现的，2013年完成全国布局，这个目标太快了可能做不到。信息管理和人员培养都在进行之中，公司优势就是机制灵活，扩张速度快，市场障碍小，扩张资本需求小，还在跑马圈地，另外自营卖场的增多，可卖的品类也在增加。收入扩张速度会大于门店增长速度，今年的店均销售收入，就比去年增加很多。去年是店均1000多万。
       农民对全面的卖场服务需求越来越强，尤其是维修，在这方面建立客户忠诚度和品牌知名度通过口口相传无疑是正确的途径，维修将来会成为利润的隐性或显性来源。
      
       风险：
       一是国家补贴政策的取消或减少。这是一个真正刺激内需，稳定农业生产惠及农民的政策，今年中央补贴规模140亿，还没到政府财政不可承受的地步，不过将来一定会有所放缓。怎么变化要看经济形势。30%的补贴可不是小事。
       二管理层的诚信和实现愿景的能力。这个要靠今后几年的检验，很多人都是出口千言，下临无地。公司面临的困难很多，那个环节有短板都会有影响，ERP的建设，大量人才的培养，卖场店面的标准化统一管理，企业内部激励文化的建设，大规模服务推广能力的形成。都需要实践的检验。
       三 后来居上的竞争者，为什么不会呢？市场这么大，可以做的事情都差不多，为什么别人不能学？别人做不到？吉峰只是比别人快了两三年而已，这个优势是动态的，如逆水行舟，不进则退。群雄割据，才会有最后的一统江湖。笑到最后的有没有吉峰？原来的国企改制之后会怎样？
       这才是最大的投资风险。
      
       趋势演变的几个可能：
       这是个低效的市场，重构整合会产生巨大的价值，行业五年后的收入3000亿，按整合后3%-4%的净利率算，也应该会有90--120 亿的行业利润。
      
       可能一：市场份额集中化，行业重构的必然结果，会有大量不满足现代流通体系需求的企业退出。区域代理和台阶返点会加速市场份额的集中。
       可能二：大流通企业的议价能力的增强，或者交易条件的改善。现在已经体现了一定的上游信用资源占用，今后会稳定或更明显。
       可能三：上游企业的行业竞争加剧，目前的行业中有的产品集中度较高，竞争也不激烈。利润也不错。国家农机目录管理下的价格比较也比较稳定。这种状态应该不是经济发展的常态。特别是市场需求放缓之时。

楼主，你发的太完整了，谢谢，这个版块好冷清啊。

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